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OYO酒店為什麼看上一個別人不做的生意?

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在印度,由於Ritesh Agarwal一個關於經濟型酒店的設想,OYO因此誕生並在短短幾年內發展成為當地最大的經濟連鎖酒店。而如今能夠席捲中國市場,OYO酒店的功課做得也很足。不同於在印度主攻大城市業務,在中國市場,OYO酒店將目光鎖定在了二三線以下中小單體酒店上。而事實證明,這一目標群體的改變著實切中了國內市場需求,OYO酒店勢如破竹地“火”了。

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在過去很長一段時間,中國的單體酒店處於無人關注的狀態。如果不是OYO酒店的崛起,這些散落在各地的小酒店仍將會被有意無意忽視。當然,外界對OYO酒店的期待遠不止於此,最核心的問題在於:中國市場對OYO提出了更高的要求,那麼,OYO究竟還能為這個市場帶來什麼呢?

1、“野蠻生長”背後的邏輯

298城市、7400+酒店、340000+客房,抓準市場的OYO酒店僅用一年多的時間,就超過七天、如家、漢庭等,成為中國最大的單酒店品牌。 OYO出現之前,國內不是沒有經濟型連鎖品牌,但為什麼只有OYO做到了?

OYO出現之前,單體酒店,特別是中小單體酒店,處於被傳統連鎖酒店及OTA雙重擠壓之下。在傳統市場的競爭中,單體酒店既無力與連鎖酒店抗衡,也不願耗費高昂的加盟成本,只能在夾縫中求生存;而開放市場的到來、OTA的出現,也並沒能改善這種競爭格局。流量主導之下,OTA的話語權越來越大,流量成本的增長對本就弱小的單體酒店產生了更大的衝擊。

與此同時,國內單體酒店的資源卻極為豐富。據業內人士分析,中國實際連鎖化率只有6%,三線以下城市的連鎖化率甚至只有不到1%。根據OYO酒店的數據,無組織、分散的單體酒店佔據了90%以上的存量供給,且大多存在於三線以下城市。而原先市場頭部的連鎖酒店品牌,投入大量的資源在中高端市場進行新一輪廝殺,索性放棄了這些小酒店。 OYO酒店看到的就是這一市場中蘊含的機遇。以“需求驅動型”模式自稱的OYO酒店,突破傳統模式的弊端,與中小單體酒店之間建立一種以“提昇運營和收益”為統一目的的共贏關係。此後,它摒棄傳統加盟模式對客房數量和加盟門檻的限制,以下沉市場為主要發力點,用一年多的時間走到了行業頭部。

在對的時間、用創新的模式、切入了空白市場、選擇了恰當的策略。不得不承認,OYO酒店的快速發展有著很大的必然性。

2、入住率做好,就夠了麼?

硬幣總有兩面。 “快”這件事,也把OYO酒店推到了聚光燈前。

加盟之後真的就能提升效益嗎?

品牌搭建時間短,APP和會員體係是否足夠成熟?

除了門頭的改造,還有哪些改變?

經濟型單體酒店千店千面,如何做到標準化管理?

入住率提升了多少?

......

對中小單體酒店而言,低廉的加盟成本、專業的管理經驗,是加盟與否的次因。真正讓他們下決心一試的,是期待的入住率提升,而最終決定他們去留的,也會是入住率。

針對近期外界關注的OYO酒店入住率問題,執惠進行了多地的調研走訪,多數比例的業主對OYO酒店持認可態度,但也確實有聲音反映入住率沒有預想中提升得高。當然,“一概而論”既是對業主的不負責,恐怕多少也是對品牌方的不公平。

據執惠了解,不滿意的業主,主要有以下幾種:有的是酒店的核心指標有提升,但業主不知道是OYO酒店帶來的;有的是前期合作愉快,到了淡季業績下滑,業主不開心;有些業主耐心有限,在加盟短期內,就想看到入住率的快速增長;有些業主和OYO酒店合作過程中並不順暢,無法在運營策略、價格策略上達成共識;還有的是提升幅度與業主預期不符,也有個例是前期工作人員“過度承諾”,導致業主產生過度期待。

事實上,酒店的入住率會受到淡旺季的影響,還會受各區域發展情況及酒店自身條件等因素限制。這是一項需要長期、持續、精細運營的工作。雖然有出現業主不滿意的聲音,但整體上,只有非常小部分的業主會選擇離開OYO酒店。最重要的是,OYO酒店與業主的合作關係,是比較鬆散的,雙方又是利益捆綁的,只有幫業主把入住率做好,OYO酒店收益才更好,從這點看,OYO酒店不可能不重視業主利益。

OYO酒店方面提供的數據顯示,在2018年,該品牌通過自有渠道,平均能為加盟酒店帶來21.5%的入住率增幅。 OYO酒店也給出了涵蓋了多個不同城市的案例:

海南三亞某酒店,OYO酒店帶來的團客,長期為其提供了80%以上的入住率;在OYO酒店的運營和銷售助力上,成都某酒店在行業傳統淡季,單月營收增加超15萬元;深圳的某酒店,長期遭遇瓶頸,加入OYO酒店5個月,入住率從68%穩步提升到94%;鄭州某酒店此前加盟另外一家知名連鎖品牌,入住率一直在20%上下徘徊,加入OYO酒店後,入住率穩步提升到64%,revpar穩步上漲,收益比加入前增加3倍。

然而,即便能夠解決入住率的問題,在這樣高信息化、低容忍度的社會,尤其是在整個行業的注視下,OYO酒店仍需要用更快的速度實現效率和業務能力的提升。就以其核心的四項能力來說:

在開發上,它需要更精準地找到對的物業,避免門檻過低帶來的魚龍混雜;

在改造上,在保證高性價比和快速的基礎上,它應該嘗試更多深度的改造項目;

在運營上,OYO酒店在PMS系統、動態控價體係等技術端的發力,會決定其未來上限;

在分銷上,OYO酒店的團客渠道和OTA渠道已成效顯著,但會員體系和APP渠道仍有待完善。

3、OYO酒店會是“好老師”麼?

入住率提升,是授之於魚的事;而改變業主思想,則是授之於漁。相較之下,“把思想裝進別人腦袋”有著更高的難度。對OYO酒店來說,“教育”會是繞不開的一項義務。市場上的經濟型單體酒店,在酒店運營和新思維上,已經落後太多。

比方說,盲目的定價、調價策略。單體酒店業主普遍對自有產品和市場狀態缺乏認知和適當應對,會按成本定價,而非按市場定價。執惠也發現有這樣的案例:周邊的大型連鎖酒店均價在200元左右,某單體酒店定價在180元,這種定價策略也會讓其喪失性價比優勢、減少用戶選擇空間。在調價策略上,在什麼時間、下浮還是上漲、變動多少,也需要一定的專業能力支撐。缺乏酒店運營思維的業主,往往很難做到價格、入住率和revpar的最優解。這也是OYO酒店理應為業主們帶來的一課。

還有在銷售策略上,中國的單體酒店業主,大多傾向於優先賣出差的產品,把差房間做成特價房放在OTA上以吸引流量。但這會造成用戶優先體驗到的是差產品。久而久之,會造成口碑下滑。

同樣的問題還體現在產品線上,單體酒店的房型很多,需要精簡,並設置合理的“價格階梯”;在消費者越來越習慣線上預定的情況下,OTA平台如何優化管理,也是單體酒店亟需解決的問題。

即便在不改變酒店的情況下,做好以上這些,也有望帶來業主收益和消費者體驗的同步提升。

OYO酒店需要做的就是,通過觀念的引導,讓這些單體酒店優先售賣好的產品,通過不斷提供更好的產品和服務,讓用戶體驗不斷提升,進而再去反過來改善酒店的產品和服務,提供更好的東西,讓單體酒店進入良性循環。

毋庸置疑的是,改變業主思維,是一項長期且艱鉅的工作,這場“思維改造”對於中小單體酒店業主的接受度將是一個新的挑戰。它要求業主們不僅要摒棄“加盟掛牌=賺錢”的投機思路,還要轉變心態去信任、配合“改造”。也就是說,急於求成的業主、頑固不化的玩家,都無法成為OYO酒店這場“思維改造”的受眾,OYO酒店正在存量市場中,“挑選”更適合它的盟友。最終能否實現教育市場的“壯舉”,要看它手中的“籌碼”夠不夠大,也要看有多少酒店業主願意入局。

至少目前,外界對OYO酒店的角色達成了共識:它帶給中國市場的不該只是一個關於數字的驚嘆,更應該是推動行業發展的“顛覆”力量。

OYO酒店會是一個好老師麼?這需要時間的檢驗。



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